“果汁大王”朱新禮欲破匯源困局

長江商報消息 再度出山大打“多元化”牌，卻遭遇十年來首度虧損

有著一臉農民式淳樸笑容的匯源集團創始人、“果汁大王”朱新禮，在2008年遭遇可口可樂24億美元收購失敗之后，又一次折戟。

3月26日晚間，匯源的2014年財報顯示，公司虧損1.27億元，這也是其十年來首個虧損年。

一年多來，盡管朱新禮頻繁推出功能飲料、試水雞尾酒、玩票互聯網、進軍速凍餃子等，但最后事實證明，這些僅僅是一個“試錯”的過程，匯源主業仍然沒有起色。

“如果2008年交易成功，我們已是千億級公司了。”朱新禮不止一次這樣對外表述自己的心情。這一未竟的收購，已然成為匯源命運的一個轉折點。加上隨后暴露出來的家族式企業管理弊病，職業經理人數次黯然離開，內外交困下，朱新禮也迎來了創業23年來的生存考驗。

為此，去年年末，朱新禮開始在管理上“下功夫”，提出“內部事業合伙人制”，使得每個環節的利潤都直接影響合伙人的切身利益，以此刺激高管積極性。只是不知，朱新禮的這一劑“強心劑”能否帶來起色。

再出山布局多元化

在匯源2014年的年報中，最明顯的是，曾經賴以生存的果汁主業正在衰退。

翻開匯源2013年的業績報告，匯源的百分百果汁、中濃度果汁以及果汁飲料銷售額分別錄得8.7%、38.7%和18.7%的快速增長，但是到了2014年，這三個重要業務板塊的銷售額卻出現了4.7%、-7.8%和-2.1%的增長。

為了挽救業績，半年前朱新禮出手，送走空降兵，推翻“職業經理人”戰略，再度出山掌控企業，并且四面出擊，直接主導匯源的多元化動作。

半年來，匯源的消息不斷：推出雞尾酒；在臨沂投13億元進軍速凍水餃；與互聯網訂餐平臺達成戰略合作，定制互聯網專屬果汁等。

而這些只是匯源急速推進其多元業務的“冰山一角”，在匯源幾百平方米的展示中心，產品包括紅酒、有機小米、果酒、紅薯粉條、普洱茶、菌類產品等。

用“折騰”兩字形容此時的朱新禮再合適不過。

2014年10月17日，匯源從新西蘭引進2000頭價值5000多萬元的奶牛進入虎林匯源奶牛示范基地，欲建設現代化牧場。在首期投資3億元的基礎上，匯源還將陸續投資20億元，在當地建設液態奶、飲料生產線、生態農業產業園。

在此前不久，匯源集團的普洱項目生產加工基地也在云南思茅開工，公司計劃投資50億元。

算上其投資28億元的黑龍江尚志樹莓酒堡休閑度假項目，投資10億元的新疆布爾津沙棘種植項目, 出資30億元入股中石化，在山西萬榮的1.5億元養殖肉羊項目……種種跡象顯示，匯源正在不惜重金打造其多元化的“產業艦隊”。

然而，結果卻并不那么美好。

記者粗略估算，匯源的多元化經營投資了近200億元，卻與其上市公司持續下滑的業績報表形成鮮明對比。

收購失敗后遺癥

如果在2008年可以順利將匯源果汁以24億美元賣給可口可樂，朱新禮將成為中國最有錢的農民之一——這一直是他的理想。拿到這筆資金，他希望能把全部的重心放在匯源擅長的上游產業，而將果汁的生產和復雜的銷售讓給精于此道的可口可樂。

但中國商務部最終為這樁著名的收購劃上了休止符，也打破了朱新禮為匯源構建的藍圖，他不得不重新拾起匯源并不擅長的下游產業鏈。

一位匯源離職高管表示，在可口可樂收購期間，由于被認為雙方銷售渠道存在嚴重重合，為配合收購方案，匯源渠道許多業務員紛紛離職，收購意外失敗后又再次倉促招人，這使得整個銷售團隊“元氣大傷，至今沒能恢復過來”。

“銷售一直是匯源的短板。”朱新禮并不回避。匯源最初在市場執行、市場指標完成方面都不足，可口可樂主要看重的還是匯源的品牌和上游的原料基地資源。當時已被公認的事實是，一旦收購成功，匯源的銷售渠道將被棄用。

可口可樂在國內擁有成熟、廣泛的銷售網，匯源的銷售渠道卻格外薄弱，且過分依賴經銷商，在終端方面乏善可陳。這也是朱新禮眼中造成匯源虧損的癥結之一：“我們在銷售上缺乏系統性，總是遇到什么就做什么，永遠是摸著石頭過河，創新性和系統化是匯源以往最缺的。”

這本是一樁再完美不過的聯姻，但最終卻沒能達成，匯源只能重新扛起自己并不擅長的擔子。自此之后，匯源如履薄冰，七年來多次陷入出售傳聞。

收購失敗后，朱新禮重新調整戰略，先從產品結構的優化開始，然后是對營銷團隊的考核、培訓，渠道的建設，客戶重新打造，一一發起變革。“盡管很艱難，但咬緊牙關，還是一步步挺過來了，因為只有我自己知道自己的身體哪里疼、哪里有病。”朱新禮說。

朱新禮曾表示，收購被否，他又不得不把大部分精力投入到上市公司中，這并非他所愿。

匯源不得不留守的果汁下游產業，是一個競爭激烈的行業，“你不進則退，再倒退就意味著倒閉。”經歷過輝煌時期，朱新禮比任何人都清楚想要再刷新歷史的難度。

因為一樁未竟的交易，匯源成了民族品牌和飲料行業的象征，這是榮耀，也是枷鎖。賣身不成、欲罷不能，已經年過花甲的朱新禮稱現在自己就像是“拉上磨的驢子，做企業沒有選擇，沒有退路”。

這些年，匯源和朱新禮的任何一個動作都會引起外界極高的關注，但焦點總會指向一點——朱新禮是否要賣掉匯源？

早在2013年3月，有關廣州藥業有意認購匯源42%股份的消息就曾見諸報端，即便最后雙方對此失口否認，但依然在資本市場引起不小的震蕩。

同年7月，匯源上海工廠以3億元出售給統一集團。消息一出，立馬引發外界猜測，這是否是匯源的負債壓力太大而要整體出售的前奏。

此后，每當匯源有新動作時，外界普遍解讀為：朱新禮想把“豬”養得更大更肥一點，好再賣出去。收購方的名字也是個個如雷貫耳，從“舊相好”臺灣統一集團，到與可口可樂淵源深厚的大國企中糧。

對于這些傳聞，朱新禮不屑地回應：“我覺得不可思議，廣藥王老吉的人我都不認識，說中糧是最好的接盤者，如果中糧一開始要做果汁，我早就投降了，只要國家干，我就不干了，我服從國家。”

這或許是一個農民的兒子所能給出的最質樸的解釋：他養了一頭價值24億美元的“豬”，雖然后來這頭豬有價無市，但說起來仍舊值得驕傲。

實施事業合伙人制

讓朱新禮頭疼的還有頻繁被外界提及的企業“家族化”管理。

為此，2013年7月，作為匯源創始人的朱新禮卸任匯源總裁一職，新任總裁蘇盈福走入人們視線。在蘇盈福接手匯源時，朱新禮就曾表決心：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認。”

然而，僅在一年零一個月之后，蘇盈福“殺盡官僚作風”的管理風格在匯源尚未開花結果，即匆匆離場。而匯源則重新起用元老，回歸家族化管理的原點。

擔任總裁僅一年多的蘇盈福，曾承擔著“去朱化”的重任。這一舉動曾被業內人士解讀為：深受家族化困擾的匯源真正開啟職業經理人時代。

起初朱新禮也對蘇盈福寄予厚望并放權。公開報道顯示，朱新禮時代的匯源按照事業部劃分組織架構，蘇盈福上任兩個月后，撤掉了所有事業部，與此同時，蘇盈福將之前的部下收至麾下，并陸續招進30多位管理人員。

但這些新進管理層與匯源原有管理層之間存在不少沖突。2014年5月份，朱新禮對匯源營銷架構進行重新調整。不到一年時間，有意“退居二線”的朱新禮強勢回歸，蘇盈福被“架空”。

作為職業經理人，蘇盈福在匯源果汁的黯然離場并非個例。

朱新禮一直想引進新鮮血液來實現匯源果汁的跨越式發展，十年來，他請過可口可樂裝瓶廠的高管、統一和健力寶高管、瑞典利樂公司中國區高管、國內家電連鎖的高管，但是每次都是敲鑼打鼓決心大，最后卻偃旗息鼓回到原點。

這一次，朱新禮“賭”上了“內部事業合伙人制”，保證每位合伙人在掌權的同時不跑偏，減少彎路，避免了過度放權后的權力濫用情況的出現。

說起合伙人制，實際早已被應用得十分廣泛，2014年更是得到高度發展，目前比較典型的代表有萬科和阿里巴巴。然而，已經年過六旬的朱新禮，還能這樣繼續折騰嗎？

匯源的多元化

●推出雞尾酒

●進軍速凍水餃

●與互聯網訂餐平臺合作

●首期投資3億元建設現代化牧場，匯源還將陸續投資20億元，在當地建設液態奶、飲料生產線、生態農業產業園

●計劃投資50億元，建設普洱項目生產加工基地

●投資28億元的黑龍江尚志樹莓酒堡休閑度假項目

●投資10億元的新疆布爾津沙棘種植項目

●出資30億元入股中石化

●出資1.5億元養殖肉羊項目……

匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮。東方IC圖

責編：ZB